Gielerak o uruchamianiu szpitali tymczasowych WIM: wojskowi rozpoczynają wojnę, a cywile ją kończą
Uruchomienie dwóch szpitali tymczasowych pod patronatem Wojskowego Instytutu Medycznego w tak krótkim czasie było możliwe głównie dzięki zaangażowaniu personelu medycznego WIM i wojskowych podmiotów leczniczych – wskazał w rozmowie z PAP szef WIM gen. Grzegorz Gielerak.
“Podobnie jak w popularnej sentencji: +wojskowi rozpoczynają wojnę, a cywile ją kończą+, tak i w naszych warunkach początek działalności szpitali znalazł oparcie kadrowe w strukturach bezpieczeństwa państwa” – stwierdził.
Obie jednostki WIM – w lokalizacji “Szaserów” i “Okęcie” – docelowo będą miały odpowiednio: 60 i 174 łóżka, w tym co najmniej 42 respiratorowe.
Zdaniem gen. Gieleraka, biorąc pod uwagę pozytywne doświadczenia związane z rolą, jaką spełniły szpitale tymczasowe w przeciwdziałaniu skutkom obecnego kryzysu epidemicznego, za w pełni uzasadnione można uznać stworzenie sieci tego typu placówek na podstawie z góry określonego, optymalnego i zwalidowanego wzorca organizacyjnego i doświadczenia wynikającego z potrzeb wsparcia lokalnych systemów ochrony zdrowia.
Szef WIM podał, że trwałość konstrukcyjna inwestycji, czyli gotowość do realizacji procedur medycznych ogólnointernistycznych i intensywnej terapii, sięga co najmniej 10-15 lat przy nominalnym jednostkowym koszcie wynoszącym ok. 32 mln zł.
W rozmowie z PAP prof. Gielerak stwierdził też m.in, że kluczowe znaczenie dla poprawy zarządzania szpitalami tymczasowymi ma zwiększenie finansowania procedur medycznych. Na ile jest to konieczne, najlepiej świadczy – jak mówił – to, że koszty działalności obu takich szpitali WIM podczas poprzedniej fali zachorowań nie znalazły pokrycia w przychodach w kwocie ponad 3 mln zł.
Zdaniem szefa WIM, konieczna jest zmiana podejścia – z zarządzania kryzysowego do systemowego zarządzania w nowej rzeczywistości, z rozbudową służb, które powinny w sposób ciągły sprawować nadzór i kontrolę nad możliwymi zagrożeniami epidemicznymi.
PAP: MZ i MON uzgodniły, że w związku z sytuacją epidemiczną na Mazowszu wznowiona zostanie działalność szpitala tymczasowego COVID-Okęcie, organizowanego przez Wojskowy Instytut Medyczny. Ile czasu potrzebujecie od decyzji do działania?
G.G.: Na początek może małe uzupełnienie, albowiem kompletna informacja dotycząca zaangażowania WIM w walkę z kolejnym wzrostem zakażeń koronawirusem, określanym potocznie terminem IV fali powinna zawierać dane o dwóch szpitalach tymczasowych dla chorym z COVID-19. Podobnie jak podczas III fali zakażeń szpitalem patronackim obu jednostek – w lokalizacji “Szaserów” i “Okęcie” – jest WIM.
Przywołaną nieodległą przeszłość i dzień dzisiejszy różni jednak zasadnicza z punktu widzenia tempa rozwinięcia placówek sytuacja i praktyka. Obecnie nie podejmujemy się tego zadania tak jak późną jesienią ubiegłego roku – od podstaw i do tego jeszcze w warunkach ograniczeń, jakie stanowił wówczas limitowany olbrzymim popytem dostęp do niektórych technologii, np. do instalacji tlenowych. Przez ostatnie miesiące obie jednostki, sklasyfikowane jako pasywne, pozostawały w gotowości do rozwinięcia działalności, co w praktyce oznacza osiągnięcie zdolności do działania w terminie 7-12 dni.
PAP: Kiedy szpital na Okęciu przyjmie pierwszych pacjentów z COVID-19? Pojawiała się data 5 listopada? Ile będzie miał łóżek i jaki sprzęt?
G.G.: Biorąc pod uwagę etapowość decyzji podejmowanych przez wojewodę i ministra zdrowia w sprawie rozwinięcia obu szpitali – modułowego i tymczasowego – terminy rozpoczęcia ich działalności zostały ustalone odpowiednio na 20 października i 5 listopada. Obie jednostki docelowo będą miały odpowiednio: 60 i 174 łóżka, w tym co najmniej 42 respiratorowe.
Realizowana w WIM od początku pandemii, datowana na koniec kwietnia 2020 r. koncepcja użycia szpitali tymczasowych zakłada wsparcie stacjonarnych podmiotów leczniczych w zakresie procedur medycznych – wysokoprzepływowej tlenoterapii i oddechu wspomaganego – o największym zapotrzebowaniu ze strony chorych z COVID-19.
Jednostka tymczasowa funkcjonalnie powinna być kompletna, czyli zdolna do udzielania świadczeń medycznych chorym z COVID-19 na najwyższym poziomie w miejsce marginalnej roli ogniwa pośredniego między szpitalem stacjonarnym a ambulatorium. Kolejnym ważnym i wartym podkreślenia elementem wyróżniającym szpital tymczasowy (modułowy), działający według koncepcji funkcjonowania opracowanej w WIM, jest jego struktura narzucająca normy organizacyjne pracy w sposób gwarantujący optymalne wykorzystanie zasobów sprzętowych i kadrowych. W praktyce oznacza to możliwie najlepsze zestrojenie struktury osobowej zespołów medycznych opiekujących się chorymi z liczbą pacjentów leczonych w poszczególnych modułach szpitala.
Istotną kwestią dotyczącą funkcjonowania i organizacji tego typu placówek w wydaniu WIM jest również bezpieczeństwo epidemiczne. Wydzielone, niekrzyżujące się obszary działalności, ujęte już na etapie projektowania szpitala, wsparte doskonałymi, spełniającymi najbardziej wymagające normy czystości powietrza systemami wentylacji, decydują o wartej podkreślenia unikalności placówki tworzonej od podstaw. Z kolei poziom wyposażenia szpitala w sprzęt do ratowania zdrowia i życia leczonych w nim pacjentów sprawia, że jego możliwości praktycznie nie różnią się od tych, jakie mają najnowocześniejsze oddziały intensywnej terapii.
Mając na uwadze pozytywne doświadczenia związane z rolą, jaką spełniły szpitale tymczasowe w przeciwdziałaniu skutkom obecnego kryzysu epidemicznego, za w pełni uzasadnione można uznać przeprowadzenie celowej inwestycji centralnej polegającej na powstaniu sieci tego typu placówek na podstawie z góry określonego, optymalnego i zwalidowanego wzorca organizacyjnego i doświadczenia wynikającego z potrzeb wsparcia lokalnych systemów ochrony zdrowia.
Doświadczenia WIM nabyte w trakcie projektowania i budowy szpitala modułowego dowodzą, że trwałość konstrukcyjna inwestycji, tj. gotowość do realizacji procedur medycznych ogólnointernistycznych oraz intensywnej terapii, sięga co najmniej 10-15 lat przy jej nominalnym – jednostkowym koszcie wynoszącym ok. 32 mln zł.
Dodatkowo, niezależnie od bieżących, ale także przyszłych wyzwań w postaci bardzo wysoce prawdopodobnych kolejnych kryzysów epidemicznych, odpowiednio zorganizowane – wyposażone i rozmieszczone w kraju – szpitale modułowe z powodzeniem mogą stanowić zaplecze systemu zabezpieczenia medycznego sytuacji kryzysowych.
Mobilność i funkcjonalna elastyczność, do tego szerokie możliwości w zakresie oferowanej pomocy medycznej stanowią o wyjątkowej wartości przedmiotowych jednostek, które wsparte właściwie zaaranżowanym systemem szkolenia i doskonalenia personelu medycznego mają szansę na nowo zdefiniować poziom zdolności operacyjnych państwa na okoliczność wystąpienia zagrożeń jego bezpieczeństwa.
Gorąco liczę na to, że tym razem opracowany i doskonalony w WIM projekt organizacji i funkcjonowania szpitali tymczasowych posłuży za oś rzeczowej, wolnej od emocji dyskusji na temat roli, znaczenia i sposobów możliwie najlepszego wykorzystania tych placówek jako jednostek wspierających system ochrony zdrowia w Polsce. To już nie tylko kwestia ufności, wiary czy też bezproduktywnej erystycznej biegłości ujawnianej w debacie publicznej, ale przede wszystkim odpowiedzialności za zagwarantowanie właściwego poziomu bezpieczeństwa obywateli i państwa.
PAP: Personel szpitala tymczasowego to pracownicy WIM? Ile to osób? Jak instytut radzi sobie z koniecznością oddelegowania medyków?
G.G.: Problem kadr – fachowego zabezpieczenia działalności szpitali tymczasowych jest jednym z najważniejszych wyzwań związanych z prowadzeniem takich placówek. Po pierwsze, nie mamy zwalidowanego standardu wymagań kadrowych, jaki tego rodzaju jednostki powinny spełniać. Po drugie, środowisko pracy wymaga wysokich kwalifikacji zawodowych, umiejętności pracy w zespole, odporności fizycznej i psychicznej. Zestawienie tych cech jasno pokazuje, że nie jest to praca dla każdego, stąd m.in. rekrutacja powinna być wnikliwa i skrupulatna.
Jeśli zawód medyka wymaga pasji, to praca w szpitalu tymczasowym musi być dodatkowo wzmocniona zaangażowaniem i gotowością do poświęceń. Specyfiką organizacji pracy w tego typu placówkach jest tworzenie zespołów medycznych wokół liderów procesów opieki. W Wojskowym Instytucie Medycznym, dbając o zapewnienie jak najwyższej jakości i bezpieczeństwa udzielanych świadczeń opieki zdrowotnej oraz warunków pracy personelu skrupulatnie przestrzegamy zasady: tylko najlepsi, sprawdzeni w działaniu profesjonaliści mogą stać na czele zespołów sprawujących opiekę nad chorymi z COVID-19.
Uruchomienie obu szpitali tymczasowych w tak krótkim czasie było możliwe głównie dzięki zaangażowaniu personelu medycznego WIM i wojskowych podmiotów leczniczych. Podobnie jak w popularnej sentencji: “wojskowi rozpoczynają wojnę, a cywile ją kończą”, tak i w naszych warunkach początek działalności szpitali znalazł oparcie kadrowe w strukturach bezpieczeństwa państwa.
Pierwszy – 56 łóżkowy moduł szpitala “Okęcie” będzie zabezpieczony przez 25 lekarzy, 58 pielęgniarek i ratowników medycznych. Dodatkowe wsparcie będzie także pochodzić od 40 studentów podchorążych II i III roku Wydziału Wojskowo-Lekarskiego Uniwersytetu Medycznego w Łodzi. Jednocześnie prowadzimy otwartą rekrutację z zamiarem pozyskania personelu medycznego do opieki nad chorymi w modułach, które będziemy rozwijać w najbliższym czasie.
Aby poprawić zdolność pozyskiwania personelu medycznego z rynku, należy mieć możliwość dodatkowej motywacji finansowej pochodzącej z uzyskanych przychodów, stąd kluczowe znaczenie dla poprawy zarządzania szpitalami tymczasowymi ma zwiększenie finansowania procedur medycznych. Na ile jest to konieczne najlepiej świadczy to, że koszty działalności obu szpitali WIM podczas poprzedniej fali zachorowań nie znalazły pokrycia w przychodach w kwocie ponad 3 mln zł.
Oczywiście z punktu widzenia interesu ekonomicznego WIM sytuacja, w której jesteśmy zobligowani do wyłączenia części personelu medycznego z bieżącej działalności szpitala, jest dalece niekomfortowa, wprost rzutująca na możliwości wykonawcze, a tym samym przychody. Tym niemniej, dzięki na bieżąco podejmowanym działaniom organizacyjnym optymalizującym wykorzystanie zasobów, a także zaangażowaniu personelu udaje się zachować dostępność chorych do świadczeń medycznych i to na poziomie wartości podpisanej z płatnikiem umowy.
Tego rodzaju podejście to nie tylko kwestia zagwarantowania instytutowi przychodów, ale w równym stopniu świadomość i wynikające z niej poczucie odpowiedzialności za zdrowie społeczeństwa, które zostało mocno nadszarpnięte zaciągniętym w okresie ostatnich dwóch lat długiem zdrowotnym.
Skutki tej sytuacji obserwujemy każdego dnia m.in. na szpitalnym oddziale ratunkowym, do którego coraz częściej zgłaszają się chorzy w stadium wysokiego zaawansowania choroby nowotworowej, o której nigdy wcześniej nie słyszeli. Radykalna zmiana tej sytuacji wymaga przywrócenia pełnej dostępności pacjentów do systemu ochrony zdrowia, w czym odpowiednio zorganizowane i rozmieszczone na terenie kraju szpitale tymczasowe mają swoją istotną rolę do spełnienia.
PAP: Ilu pacjentów skorzystało z opieki w szpitalu tymczasowym WIM COVID-Okęcie i w lokalizacji Szaserów, gdy działały po raz pierwszy? Jakie wnioski wyciągnięto z tamtych doświadczeń, coś zmodyfikowano w obecnej sytuacji?
G.G.: W obu szpitalach tymczasowych prowadzonych przez WIM w terminie od 1 marca do 30 czerwca leczonych było 547 chorych z COVID-19, w tym szpital “Okęcie” przyjął 197 pacjentów. W jeszcze większym zakresie leczenie chorych prowadzono w pięciu klinikach WIM przekształconych decyzją wojewody w oddziały covidowe.
W szczycie epidemii WIM prowadził jednoczasowo leczenie ponad 450 chorych, w tym 60 leczonych za pomocą oddechu wspomaganego. Równocześnie pełnił funkcję centrum urazowego, podejmując tygodniowo interwencję u ponad 140 chorych w stanie zagrożenia życia, przekazanych przez zespoły ratownictwa medycznego i prowadził działalność leczniczą zgodnie z warunkami podpisanej z NFZ umowy.
Doświadczenia, jakie wynieśliśmy z tego okresu, są nieocenione i były m.in. wielokrotnie prezentowane publicznie przy okazji trwającej od końca tegorocznej wiosny dyskusji na temat pożądanych kierunków przygotowań systemu ochrony zdrowia do IV fali.
W dokonaniu rzetelnej oceny sytuacji zastosowanie znalazła uniwersalna praktyka działania w rodzaju “lesson learned”, jako metoda dokumentowania wniosków oraz dzielenia się i wykorzystania wiedzy uzyskanej z doświadczenia w celu promowania oczekiwanych rezultatów, a także zapobiegania nawrotom niepożądanych skutków. Dzięki takiemu podejściu udało się usprawnić wiele procedur składających się na procesy opieki nad chorymi z COVID-19, ujednolicić wyposażenie szpitali, poprawić sposoby i metody zarządzania personelem medycznym.
To, że nie dysponujemy dziś jeszcze w pełni skuteczną bronią przeciwko skutkom zakażenia koronawirusem stanowi dodatkową motywację do podejmowania działań optymalizujących procesy opieki, co wprost ma szansę przełożyć się na poprawę rokowania i zmniejszyć śmiertelność wśród chorych z COVID-19. Jak duże ma to znaczenie, możemy wyraźnie przekonać się dziś, kiedy nowy, bardziej zjadliwy i zakaźny wariant wirusa (delta), ustawił wymagania wobec systemu ochrony zdrowia na znacząco wyższym niż do tej pory poziomie.
PAP: Co w takim razie można czy wręcz należy zacząć poprawiać w otaczającej rzeczywistości, aby doprowadzić do sytuacji, w której obecna epidemia jak najszybciej przejdzie do historii?
G.G.: Konieczna jest zmiana podejścia – z zarządzania kryzysowego do systemowego zarządzania w nowej rzeczywistości, z rozbudową służb, które powinny w sposób ciągły sprawować nadzór i kontrolę nad możliwymi zagrożeniami epidemicznymi.
Wiąże się to z odejściem od zdrowia jako jedynego priorytetu i z włączaniem coraz silniej celów społecznych, gospodarczych. Potrzebny jest długoterminowy kompromis, który umożliwi zdefiniowanie na nowo priorytetów, określenie celów strategicznych i przypisanie im konkretnych spodziewanych efektów, z których zaangażowane strony będą się mogły wzajemnie rozliczać i będą się takiemu rozliczaniu poddawały.
Sposobem na realizację planowanych reform w świetle doświadczeń obecnego kryzysu pandemicznego powinien być szeroko zakrojony reengineering – ponowne rozpisanie ról i funkcji w systemie ochrony zdrowia, stworzenie nowych planów finansowych, co będzie możliwe tylko w wyniku twardej rozmowy płatnika i świadczeniodawców.
Nadzieja na usprawnienie systemu leży także w nowoczesnych systemach informatycznych, w sztucznej inteligencji, czego dowodem są efekty wdrożenia e-recept, e-skierowań czy elektronicznej dokumentacji medycznej. Nowe technologie, w tej części, w której sprawdziły się podczas epidemii – dostępność do nich – będą decydować o przewadze konkurencyjnej na rynku ochrony zdrowia.
Wsparcie tej ścieżki przez płatnika wzmocni siłę oddziaływania nowego kryterium budowania przewagi konkurencyjnej.
W związku z tym, że zasady społecznego dystansowania się pozostaną z nami na dłużej, trzeba wymyśleć takie ich formy, które będą spełniać wymogi przeciwepidemiczne, ale zarazem umożliwią w miarę normalne funkcjonowanie. Tu jest miejsce na innowacyjne myślenie konstruktorów, np. środków transportu publicznego, projektantów pomieszczeń użyteczności zbiorowej czy systemów wentylacyjnych. Nie znajduję, na razie, wytłumaczenia dla braku rzeczowej dyskusji i idących w ślad za nią formalno-prawnych rozwiązań, jakie powinny być dziś podejmowane choćby z konstruktorami nowych i operatorami bieżących miejsc użyteczności publicznej.
Aktualna wiedza epidemiczna jest już na tyle ugruntowana, że z powodzeniem pozwala zastąpić dzisiejszą praktykę np. ograniczeń dotyczących liczby osób mogących przebywać w pomieszczeniu, możliwościami, jakie dają nowoczesne rozwiązania architektoniczne oraz systemy filtracji i wymiany powietrza. Wiedzę na ten temat należy jedynie odpowiednio skodyfikować i w drodze urzędowych regulacji, norm prawa budowlanego zacząć upowszechniać jako obowiązujący standard. (PAP)
Rozmawiała Katarzyna Lechowicz-Dyl (PAP)
Autor: Katarzyna Lechowicz-Dyl
